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大家好我是商周的惠群
懂商業看商周
這個禮拜我們想跟你聊聊
最近長榮空服員事件
九月底一位長榮空服員
抱病執勤歐洲長程航班
沒想到回台後不幸病逝
消息曝光之後很多人出來罵長榮
但經過調查
空服員工時和輪班間隔
都符合《勞基法》的規定
公司也沒有拒絕員工的請假
為什麼還是發生了遺憾的事呢
這背後可能是上班族很有感的一件事
那就是公司准你請假
但請了可能會有後果
原來在長榮的考核制度裡面
只要臨時請假
不管你請的是病假 事假還是特休
都會被扣點
之後可能會被排到
紅眼航班等比較吃力的班表
讓很多人因為怕被扣點
不敢請假
這起事件讓外界開始重新關注
在台灣職場
請假這件事
為什麼這麼難
請假明明是法律保障的權利
但公司的制度跟氣氛
卻讓人覺得請假是一種罪過
讓員工有假卻不敢請
你也有想要請假
卻被主管關心過的經驗嗎
你的公司可以讓你毫無顧忌
安心的請假嗎
今天看完這支影片你會知道
一 為什麼台灣人寧願抱病上班
也不敢請假
這種職場潛規則對企業的代價
竟然是請假的五倍
二 不是沒有請假制度
而是主管不相信員工會善用制度
怎麼改變有毒的職場文化
讓員工敢請假
三 善待員工就是最好的 ESG
好企業用哪些制度 文化
讓請假文化成真
你有沒有過這樣的經驗
身體不舒服或小孩臨時生病沒人顧
猶豫著到底要不要請假
因為你怕臨時請假
會被主管記在心裡
被同事討厭甚至影響考績
長榮事件發生之後
商周曾在 YouTube 做過一個調查
問大家你生病了
是不是也不敢跟公司請假
有將近七千人參加
結果顯示第一名不敢請的原因是
找不到其它人可以代班占了 46%
第二名是
出勤被列為重要考核指標
有 24%
第三名是給同事添麻煩有傷人和
占了 22%
這個調查很真實的反應出
台灣職場的請假潛規則
當主管對員工說你要請假可以
但要自己找人代班
這句話乍聽之下好像很合理
但你仔細想一想其實不大對勁
因為安排代班本來就是主管的責任
當主管把這個責任
往下丟給員工的時候
員工就得拉下臉拜託同事
如果找不到人幫忙
事情又還是得完成
最後就變成明明身體不行
還是硬撐著上班
這也是為什麼長榮空服員事件
引發許多人共鳴的原因
在管理學當中
這種現象被稱為出勤主義
也就是員工即使身心狀況不佳
還是選擇來上班
但實際上卻是假性出勤
效率明顯下降
很多老闆會以為人到了公司
付出的薪水才值得
但其實抱病上班的隱形損失
比你以為的要大很多
根據英國智庫 2024 年的報告
員工帶病上班造成的生產力損失
是請假的五倍
《哈佛商業評論》更估算
美國企業光因此
每年的損失就超過了 1500 億美元
換句話說一個人硬撐著上班
看似幫公司省下了一天的人力
實際上卻讓整個團隊的效率變慢
甚至讓錯誤 意外發生的風險
倍數增加
明明弊大於利
為什麼有毒的出勤主義
還是這麼普遍
問題不在員工而在於組織
第一點是缺乏備援的思維
很多公司其實沒有把請假
當作是會發生的正常狀況
而是突發的例外狀況
導致人力的規劃
總是抓得剛剛好
這在需要輪班的航空業 醫療業
或製造業生產線
特別容易發生
但真正的問題是
如果一個人請假
就可能讓整個工作都停擺
問題真的出在請假上嗎
還是組織的人力 備援設計太脆弱呢
第二是表面的績效導向
有些主管覺得
人有出現就等於努力
把打卡 加班到很晚這些看得見的努力
誤認為是績效
但真正能創造價值的
其實是那些需要靠人在專注 有精神下
才可以發揮得更好的創意效率
第三是主管自己都不請假
你有沒有遇過從來不請假的主管
如果主管自己都帶病上班
很少請假
以硬撐作為榜樣
團隊成員可能就以為請假
是主管不喜歡要避免的行為
缺乏對請假的心理安全感
就更不敢請了
久而久之組織就變成
一台過度運轉的機器
表面看似穩定
其實早就快要當機了
壞的出勤主義讓企業用員工的健康
去換表面上的穩定
就像長榮事件
勞檢結果一切都合法合規
公司並沒有拒絕員工請假
但實際上的隱形壓力
代價卻難以估計
這一次的事件後
長榮也宣布放寬空服員請假的制度
工會表示雖然與理想有落差
但至少是改革的第一步
真正會管理的主管
不會讓員工撐著不請假
而是讓員工敢放心請假
當組織願意讓人去休息
它才能真正走得長遠
你請假的時候會覺得壓力很大
怕在老闆心中留下不好的印象嗎
你覺得台灣職場
是不是真的太習慣用出勤
來衡量一個人的績效
你覺得真正敬業的人
是堅持不請假
還是懂得該休息時就休息的人
很多公司都會說
我們請假制度很完善
生理假 病假 特休都有
但為什麼員工還是不敢請
原因不在制度
而是在於主管的心態
就有一位國航機師就跟《商周》透露
空服員的飛行時數
受到《航空法》嚴格的管制
一但有人臨時請假
調度就可能會亂掉
過去也發生過有人濫用制度
例如為了不飛長程的班次
臨時請病假
造成調班困難
所以才漸漸長出各種扣點制度
來約束破壞規則的人
把全勤跟績效掛勾
初衷其實是鼓勵出勤
可是長期下來
卻演變成一種恐懼管理
104 人力銀行人資協理江錦樺
就跟《商周》說
台灣不是沒有請假制度
而是主管不相信員工會善用制度
她提醒主管的真正價值
不是盯員工幾點上下班算出勤率
而是能在規則之間找到彈性
判斷誰需要休息 誰可以支援
簡單來說
主管要學會從監控者
變成協調者
這是什麼意思
首先要主動掌握部屬的狀況
主管是最接近員工的人
應該主動觀察疲勞信號
例如請假的頻率變高 效率下降
情緒變得易怒等等的
這些都是壓力的警訊
你可能會想問主管這麼忙
難道要當保母嗎
其實好的老闆不需要當保母
而是創造敢說的團隊文化
就算今天老闆再忙
只要團隊有人發現誰狀況不對
都敢主動提醒
問題就不會被忽略
主管沒辦法顧到每個人
但至少可以確保資訊的流通
只要有人願意說
這個團隊就不會變冷漠
再來是預留人力的彈性
把請假當成正常的日常來規劃
像有一些外商就設計了
臨時替補的方案
例如跨職能支援 代理制度
目的都不是降低人力
而是讓員工能放心請假
當大家知道自己請假
不會造成系統停擺
自然就敢請了
最後是建立
透明的規則與信任機制
長榮事件會發生
另外一個爭議點是不透明
員工最後當然會選擇少請比較安全
所以好的主管就是要讓制度被理解
像有些老闆會和員工說明
團隊的最低運作人數以及請假順序
讓大家知道請假
或准假的原因是什麼
還有一些外商甚至把部門休假率
納入主管的考核
如果休假率太低
代表主管可能在壓抑員工的休假
公司就會介入處理
好的主管不是監控出勤
而是創造一個讓人敢請假的環境
請假這件事在你的公司
是被主管理解
還是會被暗示質疑
如果你是主管
你會怎麼打造一個
讓人敢請假的團隊
會計師事務所安永
曾做過一個有趣的研究
當員工每年多休十個小時的假
平均績效能提升 8%
而且離職率也更低
也就是說員工敢放假
企業反而更賺
放假其實不只是人資議題
而是企業韌性的指標
國外很多公司早就意識到這件事了
開始反過來設計制度
讓請假不再是例外
而是組織運作的一部分
像德國的 SAP 就設有
心理健康假
員工不需要醫師證明
只要覺得需要喘口氣
就可以休息
讓員工知道如果你狀態不佳
說出來沒關係
而美國的梅西百貨
則讓員工能以志工假
參與社會服務
讓員工可以離開辦公室
找回能量與意義
這些制度的重點
其實不在假期的名稱
而在背後的那個訊息
公司願意承認員工的狀態本身
就值得被照顧
有些公司甚至更直接
逼大家一定要放假
例如 LinkedIn
它每一年就有全員休假週
整家公司同時關機
沒有人需要擔心我放假得找人代班
台灣也有類似的做法
像友達光電
每一年都有全員放假的黃金週
鼓勵主管協助團隊排休
甚至把休假達成率
視為考核的指標之一
這樣的機制讓主管
不再是出勤監督者
而是運作協調者
還有公司則藉助科技來幫忙
美國零售業就開始導入 AI 排班系統
預測請假高峰期自動調度人力
台灣也有科技業開始嘗試
讓員工請假的資訊即時透明
以及設置跨部門支援平台
讓同事登記可支援時段
減少主管臨時找人的壓力
也讓員工更敢請
這些鼓勵休假的做法
都是企業用制度
向內外部傳達
我們是一家願意
照顧人的好雇主
當然讓員工放心休假
確實會增加營運成本
企業要多預留人力
花時間協調排班
很多老闆會想這樣不是虧了嗎
但在照顧員工與控制支出之間的拿捏
其實就是最關鍵的 ESG 課題
就有 ESG 顧問跟我們說
真正的永續不只是節能減碳
而是讓人能健康工作 安心請假
企業若願意為了員工的健康多花成本
活用制度 文化 科技
去支持大家可以請假
不只是在缺工時代
打造出更有信任感的雇主品牌
也展現出更深層的永續能力
你的公司是讓你覺得
請假是權利還是勇氣
如果你的公司主動幫你排假
你會不會更想留下來
你會選擇高薪 壓力大 走不了的公司
還是能安心請假的企業
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