How do you explain
when things don't go as we assume?
00:16
Or better, how do you explain
00:20
when others are able to achieve things
that seem to defy all of the assumptions?
00:23
For example:
00:27
Why is Apple so innovative?
00:29
Year after year, after year,
00:31
they're more innovative
than all their competition.
00:33
And yet, they're just a computer company.
00:36
They're just like everyone else.
00:38
They have the same access
to the same talent,
00:40
the same agencies,
00:42
the same consultants, the same media.
00:43
Then why is it that they seem
to have something different?
00:45
Why is it that Martin Luther King
led the Civil Rights Movement?
00:50
He wasn't the only man
who suffered in pre-civil rights America,
00:54
and he certainly wasn't
the only great orator of the day.
00:58
Why him?
01:01
And why is it that the Wright brothers
01:02
were able to figure out controlled,
powered man flight
01:05
when there were certainly other teams
01:08
who were better qualified,
better funded --
01:10
and they didn't achieve
powered man flight,
01:13
and the Wright brothers beat them to it.
01:16
There's something else at play here.
01:18
About three and a half years ago,
I made a discovery.
01:21
And this discovery profoundly changed
my view on how I thought the world worked,
01:25
and it even profoundly changed the way
in which I operate in it.
01:31
As it turns out, there's a pattern.
01:37
As it turns out, all the great inspiring
leaders and organizations in the world,
01:40
whether it's Apple or Martin Luther King
or the Wright brothers,
01:44
they all think, act and communicate
the exact same way.
01:47
And it's the complete opposite
to everyone else.
01:51
All I did was codify it,
01:55
and it's probably
the world's simplest idea.
01:57
I call it the golden circle.
02:01
Why? How? What?
02:11
This little idea explains
02:14
why some organizations and some leaders
are able to inspire where others aren't.
02:16
Let me define the terms really quickly.
02:20
Every single person, every single
organization on the planet
02:22
knows what they do, 100 percent.
02:25
Some know how they do it,
02:29
whether you call it
your differentiated value proposition
02:31
or your proprietary process or your USP.
02:33
But very, very few people or organizations
know why they do what they do.
02:36
And by "why" I don't mean
"to make a profit."
02:41
That's a result. It's always a result.
02:43
By "why," I mean: What's your purpose?
02:45
What's your cause? What's your belief?
02:47
Why does your organization exist?
02:49
Why do you get out of bed in the morning?
02:53
And why should anyone care?
02:55
As a result, the way we think, we act,
02:58
the way we communicate
is from the outside in, it's obvious.
03:00
We go from the clearest thing
to the fuzziest thing.
03:03
But the inspired leaders
and the inspired organizations --
03:05
regardless of their size,
regardless of their industry --
03:09
all think, act and communicate
from the inside out.
03:12
Let me give you an example.
03:17
I use Apple because they're easy
to understand and everybody gets it.
03:19
If Apple were like everyone else,
03:22
a marketing message from them
might sound like this:
03:25
"We make great computers.
03:28
They're beautifully designed,
simple to use and user friendly.
03:31
Want to buy one?"
03:35
"Meh."
03:37
That's how most of us communicate.
03:38
That's how most marketing
and sales are done,
03:40
that's how we communicate interpersonally.
03:42
We say what we do,
03:44
we say how we're different or better
03:46
and we expect some sort of a behavior,
03:48
a purchase, a vote, something like that.
03:50
Here's our new law firm:
03:52
We have the best lawyers
with the biggest clients,
03:53
we always perform for our clients.
03:56
Here's our new car:
03:57
It gets great gas mileage,
it has leather seats.
03:59
Buy our car.
04:01
But it's uninspiring.
04:03
Here's how Apple actually communicates.
04:04
"Everything we do,
we believe in challenging the status quo.
04:08
We believe in thinking differently.
04:13
The way we challenge the status quo
04:16
is by making our products
beautifully designed,
04:18
simple to use and user friendly.
04:21
We just happen to make great computers.
04:23
Want to buy one?"
04:25
Totally different, right?
04:28
You're ready to buy a computer from me.
04:29
I just reversed
the order of the information.
04:31
What it proves to us is
that people don't buy what you do;
04:33
people buy why you do it.
04:37
This explains why
every single person in this room
04:39
is perfectly comfortable buying
a computer from Apple.
04:44
But we're also perfectly comfortable
04:47
buying an MP3 player from Apple,
or a phone from Apple,
04:49
or a DVR from Apple.
04:52
As I said before,
Apple's just a computer company.
04:54
Nothing distinguishes them structurally
from any of their competitors.
04:56
Their competitors are equally qualified
to make all of these products.
05:00
In fact, they tried.
05:03
A few years ago, Gateway
came out with flat-screen TVs.
05:05
They're eminently qualified
to make flat-screen TVs.
05:08
They've been making
flat-screen monitors for years.
05:10
Nobody bought one.
05:13
Dell came out with MP3 players and PDAs,
05:17
and they make great quality products,
05:23
and they can make perfectly
well-designed products --
05:25
and nobody bought one.
05:28
In fact, talking about it now,
we can't even imagine
05:30
buying an MP3 player from Dell.
05:32
Why would you buy one
from a computer company?
05:34
But we do it every day.
05:36
People don't buy what you do;
they buy why you do it.
05:37
The goal is not to do business
with everybody who needs what you have.
05:40
The goal is to do business with people
who believe what you believe.
05:46
Here's the best part:
05:51
None of what I'm telling you
is my opinion.
05:52
It's all grounded
in the tenets of biology.
05:55
Not psychology, biology.
05:58
If you look at a cross-section
of the human brain,
06:00
from the top down,
the human brain is actually broken
06:03
into three major components
06:05
that correlate perfectly
with the golden circle.
06:07
Our newest brain, our Homo sapien brain,
06:10
our neocortex,
06:13
corresponds with the "what" level.
06:15
The neocortex is responsible
06:17
for all of our rational
and analytical thought and language.
06:19
The middle two sections make up
our limbic brains,
06:23
and our limbic brains are responsible
for all of our feelings,
06:26
like trust and loyalty.
06:29
It's also responsible
for all human behavior,
06:32
all decision-making,
06:34
and it has no capacity for language.
06:36
In other words, when we communicate
from the outside in,
06:39
yes, people can understand vast
amounts of complicated information
06:42
like features and benefits
and facts and figures.
06:45
It just doesn't drive behavior.
06:48
When we can communicate
from the inside out,
06:50
we're talking directly
to the part of the brain
06:52
that controls behavior,
06:54
and then we allow people to rationalize it
with the tangible things we say and do.
06:56
This is where gut decisions come from.
07:00
Sometimes you can give somebody
all the facts and figures,
07:02
and they say, "I know
what all the facts and details say,
07:06
but it just doesn't feel right."
07:08
Why would we use that verb,
it doesn't "feel" right?
07:10
Because the part of the brain
that controls decision-making
07:13
doesn't control language.
07:15
The best we can muster up is,
07:17
"I don't know.
It just doesn't feel right."
07:18
Or sometimes you say you're leading
with your heart or soul.
07:20
I hate to break it to you,
those aren't other body parts
07:24
controlling your behavior.
07:26
It's all happening here
in your limbic brain,
07:28
the part of the brain that controls
decision-making and not language.
07:30
But if you don't know
why you do what you do,
07:33
and people respond
to why you do what you do,
07:36
then how will you ever get people
07:39
to vote for you,
or buy something from you,
07:42
or, more importantly, be loyal
07:44
and want to be a part
of what it is that you do.
07:46
The goal is not just to sell
to people who need what you have;
07:49
the goal is to sell to people
who believe what you believe.
07:52
The goal is not just
to hire people who need a job;
07:55
it's to hire people
who believe what you believe.
07:59
I always say that, you know,
08:02
if you hire people just because they can
do a job, they'll work for your money,
08:04
but if they believe what you believe,
08:10
they'll work for you with blood
and sweat and tears.
08:12
Nowhere else is there a better example
than with the Wright brothers.
08:14
Most people don't know
about Samuel Pierpont Langley.
08:18
And back in the early 20th century,
08:21
the pursuit of powered man flight
was like the dot com of the day.
08:24
Everybody was trying it.
08:27
And Samuel Pierpont Langley
had, what we assume,
08:29
to be the recipe for success.
08:32
Even now, you ask people,
08:34
"Why did your product
or why did your company fail?"
08:36
and people always give
you the same permutation
08:39
of the same three things:
08:41
under-capitalized, the wrong people,
bad market conditions.
08:43
It's always the same three things,
so let's explore that.
08:46
Samuel Pierpont Langley
08:49
was given 50,000 dollars
by the War Department
08:51
to figure out this flying machine.
08:54
Money was no problem.
08:56
He held a seat at Harvard
08:57
and worked at the Smithsonian
and was extremely well-connected;
09:00
he knew all the big minds of the day.
09:03
He hired the best minds money could find
09:05
and the market conditions were fantastic.
09:09
The New York Times
followed him around everywhere,
09:11
and everyone was rooting for Langley.
09:14
Then how come we've never heard
of Samuel Pierpont Langley?
09:16
A few hundred miles away in Dayton, Ohio,
09:19
Orville and Wilbur Wright,
09:22
they had none of what we consider
to be the recipe for success.
09:24
They had no money;
09:28
they paid for their dream
with the proceeds from their bicycle shop.
09:30
Not a single person
on the Wright brothers' team
09:33
had a college education,
09:35
not even Orville or Wilbur.
09:37
And The New York Times
followed them around nowhere.
09:39
The difference was,
09:42
Orville and Wilbur were driven by a cause,
by a purpose, by a belief.
09:44
They believed that if they could
figure out this flying machine,
09:48
it'll change the course of the world.
09:52
Samuel Pierpont Langley was different.
09:55
He wanted to be rich,
and he wanted to be famous.
09:57
He was in pursuit of the result.
10:00
He was in pursuit of the riches.
10:02
And lo and behold, look what happened.
10:04
The people who believed
in the Wright brothers' dream
10:06
worked with them with blood
and sweat and tears.
10:09
The others just worked for the paycheck.
10:12
They tell stories of how every time
the Wright brothers went out,
10:14
they would have to take
five sets of parts,
10:17
because that's how many times
they would crash before supper.
10:19
And, eventually, on December 17th, 1903,
10:23
the Wright brothers took flight,
10:27
and no one was there
to even experience it.
10:30
We found out about it a few days later.
10:32
And further proof that Langley
was motivated by the wrong thing:
10:36
the day the Wright brothers took flight,
10:40
he quit.
10:42
He could have said,
10:43
"That's an amazing discovery, guys,
10:45
and I will improve
upon your technology," but he didn't.
10:47
He wasn't first, he didn't get rich,
he didn't get famous, so he quit.
10:50
People don't buy what you do;
they buy why you do it.
10:54
If you talk about what you believe,
10:57
you will attract those
who believe what you believe.
10:59
But why is it important to attract
those who believe what you believe?
11:02
Something called the law
of diffusion of innovation,
11:07
if you don't know the law,
you know the terminology.
11:10
The first 2.5% of our population
are our innovators.
11:12
The next 13.5% of our population
are our early adopters.
11:17
The next 34% are your early majority,
11:22
your late majority and your laggards.
11:24
The only reason these people
buy touch-tone phones
11:27
is because you can't buy
rotary phones anymore.
11:30
(Laughter)
11:32
We all sit at various places
at various times on this scale,
11:34
but what the law of diffusion
of innovation tells us
11:37
is that if you want mass-market success
or mass-market acceptance of an idea,
11:40
you cannot have it
until you achieve this tipping point
11:45
between 15 and 18 percent
market penetration,
11:49
and then the system tips.
11:52
I love asking businesses,
"What's your conversion on new business?"
11:55
They love to tell you,
"It's about 10 percent," proudly.
11:58
Well, you can trip
over 10% of the customers.
12:01
We all have about 10% who just "get it."
12:03
That's how we describe them, right?
12:05
That's like that gut feeling,
"Oh, they just get it."
12:07
The problem is: How do you
find the ones that get it
12:09
before doing business
versus the ones who don't get it?
12:12
So it's this here, this little gap
that you have to close,
12:14
as Jeffrey Moore calls it,
"Crossing the Chasm" --
12:18
because, you see, the early majority
will not try something
12:20
until someone else has tried it first.
12:24
And these guys, the innovators
and the early adopters,
12:28
they're comfortable
making those gut decisions.
12:31
They're more comfortable
making those intuitive decisions
12:33
that are driven by what
they believe about the world
12:36
and not just what product is available.
12:40
These are the people who stood
in line for six hours
12:42
to buy an iPhone when they first came out,
12:44
when you could have bought one
off the shelf the next week.
12:47
These are the people
who spent 40,000 dollars
12:50
on flat-screen TVs
when they first came out,
12:52
even though the technology
was substandard.
12:55
And, by the way, they didn't do it
because the technology was so great;
12:58
they did it for themselves.
13:02
It's because they wanted to be first.
13:04
People don't buy what you do;
they buy why you do it
13:06
and what you do simply proves
what you believe.
13:08
In fact, people will do the things
that prove what they believe.
13:12
The reason that person bought the iPhone
in the first six hours,
13:16
stood in line for six hours,
13:21
was because of what they believed
about the world,
13:23
and how they wanted everybody to see them:
13:25
they were first.
13:27
People don't buy what you do;
they buy why you do it.
13:28
So let me give you a famous example,
13:31
a famous failure and a famous success
of the law of diffusion of innovation.
13:33
First, the famous failure.
13:37
It's a commercial example.
13:39
As we said before, the recipe for success
13:41
is money and the right people
and the right market conditions.
13:43
You should have success then.
13:46
Look at TiVo.
13:48
From the time TiVo came out
about eight or nine years ago
13:50
to this current day,
13:52
they are the single highest-quality
product on the market,
13:54
hands down, there is no dispute.
13:57
They were extremely well-funded.
14:00
Market conditions were fantastic.
14:02
I mean, we use TiVo as verb.
14:04
I TiVo stuff on my piece-of-junk
Time Warner DVR all the time.
14:06
(Laughter)
14:09
But TiVo's a commercial failure.
14:12
They've never made money.
14:14
And when they went IPO,
14:16
their stock was at about 30 or 40 dollars
14:18
and then plummeted,
and it's never traded above 10.
14:20
In fact, I don't think
it's even traded above six,
14:22
except for a couple of little spikes.
14:25
Because you see, when TiVo
launched their product,
14:27
they told us all what they had.
14:29
They said, "We have a product
that pauses live TV,
14:32
skips commercials, rewinds live TV
and memorizes your viewing habits
14:35
without you even asking."
14:40
And the cynical majority said,
14:43
"We don't believe you.
14:45
We don't need it. We don't like it.
14:47
You're scaring us."
14:49
What if they had said,
14:51
"If you're the kind of person
who likes to have total control
14:53
over every aspect of your life,
14:58
boy, do we have a product for you.
15:01
It pauses live TV, skips commercials,
15:04
memorizes your viewing habits, etc., etc."
15:06
People don't buy what you do;
they buy why you do it,
15:09
and what you do simply serves
as the proof of what you believe.
15:11
Now let me give you a successful example
of the law of diffusion of innovation.
15:15
In the summer of 1963,
15:21
250,000 people showed up
on the mall in Washington
15:24
to hear Dr. King speak.
15:28
They sent out no invitations,
15:31
and there was no website
to check the date.
15:34
How do you do that?
15:37
Well, Dr. King
wasn't the only man in America
15:39
who was a great orator.
15:41
He wasn't the only man
in America who suffered
15:43
in a pre-civil rights America.
15:46
In fact, some of his ideas were bad.
15:47
But he had a gift.
15:50
He didn't go around telling people
what needed to change in America.
15:52
He went around
and told people what he believed.
15:55
"I believe, I believe, I believe,"
he told people.
15:57
And people who believed what he believed
16:01
took his cause, and they made it
their own, and they told people.
16:03
And some of those people
created structures
16:07
to get the word out to even more people.
16:09
And lo and behold,
250,000 people showed up
16:11
on the right day at the right time
to hear him speak.
16:15
How many of them showed up for him?
16:20
Zero.
16:24
They showed up for themselves.
16:26
It's what they believed about America
16:28
that got them to travel
in a bus for eight hours
16:30
to stand in the sun in Washington
in the middle of August.
16:33
It's what they believed,
and it wasn't about black versus white:
16:36
25% of the audience was white.
16:39
Dr. King believed that there are
two types of laws in this world:
16:42
those that are made by a higher authority
and those that are made by men.
16:46
And not until all the laws
that are made by men
16:50
are consistent with the laws
made by the higher authority
16:53
will we live in a just world.
16:56
It just so happened
that the Civil Rights Movement
16:58
was the perfect thing to help him
bring his cause to life.
17:00
We followed, not for him,
but for ourselves.
17:04
By the way, he gave
the "I have a dream" speech,
17:07
not the "I have a plan" speech.
17:09
(Laughter)
17:11
Listen to politicians now,
with their comprehensive 12-point plans.
17:15
They're not inspiring anybody.
17:18
Because there are leaders
and there are those who lead.
17:20
Leaders hold a position
of power or authority,
17:23
but those who lead inspire us.
17:27
Whether they're individuals
or organizations,
17:31
we follow those who lead,
not because we have to,
17:34
but because we want to.
17:37
We follow those who lead, not for them,
but for ourselves.
17:40
And it's those who start with "why"
17:45
that have the ability
to inspire those around them
17:48
or find others who inspire them.
17:53
Thank you very much.
17:56
(Applause)
17:57
Letras e Tradução
[Português]
Como você explica
quando as coisas não acontecem como presumimos?
Ou melhor, como você explica
quando outras pessoas são capazes de realizar coisas
que parecem desafiar todas as suposições?
Por exemplo:
Por que a Apple é tão inovadora?
Ano após ano, após ano,
eles são mais inovadores
do que toda a sua concorrência.
E ainda assim, eles são apenas uma empresa de informática.
Eles são como todos os outros.
Eles têm o mesmo acesso
para o mesmo talento,
as mesmas agências,
os mesmos consultores, a mesma mídia.
Então por que eles parecem
ter algo diferente?
Por que Martin Luther King
liderou o Movimento dos Direitos Civis?
Ele não foi o único homem
que sofreu na América pré-direitos civis,
e ele certamente não estava
o único grande orador da época.
Por que ele?
E por que os irmãos Wright
conseguiram descobrir o controle,
voo tripulado
quando certamente havia outras equipes
mais qualificadas,
melhor financiado --
e eles não alcançaram
voo motorizado,
e os irmãos Wright chegaram antes deles.
Há algo mais em jogo aqui.
Cerca de três anos e meio atrás,
Eu fiz uma descoberta.
E esta descoberta mudou profundamente
minha visão sobre como eu pensava que o mundo funcionava,
e isso até mudou profundamente a maneira como
em que atuo nele.
Acontece que existe um padrão.
Acontece que todas as grandes inspirações
líderes e organizações do mundo,
seja a Apple ou Martin Luther King
ou os irmãos Wright,
todos eles pensam, agem e se comunicam
exatamente da mesma maneira.
E é exatamente o oposto
para todos os outros.
Tudo o que fiz foi codificá-lo,
e provavelmente é
a ideia mais simples do mundo.
Eu chamo isso de círculo dourado.
Por quê? Como? O que?
Esta pequena ideia explica
por que algumas organizações e alguns líderes
são capazes de inspirar onde outros não o são.
Deixe-me definir os termos rapidamente.
Cada pessoa, cada
organização no planeta
sabe o que faz, 100 por cento.
Alguns sabem como fazem isso,
quer você chame isso
sua proposta de valor diferenciada
ou seu processo proprietário ou seu USP.
Mas muito, muito poucas pessoas ou organizações
saiba por que eles fazem o que fazem.
E por "por que" não quero dizer
"para obter lucro."
Isso é um resultado. É sempre um resultado.
Por "por quê", quero dizer: Qual é o seu propósito?
Qual é a sua causa? Qual é a sua crença?
Por que sua organização existe?
Por que você sai da cama de manhã?
E por que alguém deveria se importar?
Como resultado, a forma como pensamos, agimos,
a forma como nos comunicamos
é de fora para dentro, é óbvio.
Partimos do mais claro
para a coisa mais confusa.
Mas os líderes inspirados
e as organizações inspiradas --
independentemente do seu tamanho,
independentemente do setor.
todos pensam, agem e se comunicam
de dentro para fora.
Deixe-me dar um exemplo.
Eu uso Apple porque eles são fáceis
entender e todo mundo entende.
Se a Apple fosse como todo mundo,
uma mensagem de marketing deles
pode soar assim:
"Fazemos ótimos computadores.
Eles são lindamente projetados,
simples de usar e fácil de usar.
Quer comprar um?"
"Meh."
É assim que a maioria de nós se comunica.
É assim que a maior parte do marketing
e as vendas são feitas,
é assim que nos comunicamos interpessoalmente.
Dizemos o que fazemos,
dizemos como somos diferentes ou melhores
e esperamos algum tipo de comportamento,
uma compra, um voto, algo assim.
Aqui está nosso novo escritório de advocacia:
Temos os melhores advogados
com os maiores clientes,
sempre atuamos para nossos clientes.
Aqui está nosso novo carro:
Ele consome muito combustível,
tem assentos de couro.
Compre nosso carro.
Mas não é inspirador.
Veja como a Apple realmente se comunica.
"Tudo o que fazemos,
acreditamos em desafiar o status quo.
Acreditamos em pensar de forma diferente.
A maneira como desafiamos o status quo
é fabricando nossos produtos
lindamente projetado,
simples de usar e fácil de usar.
Acontece que fabricamos ótimos computadores.
Quer comprar um?"
Totalmente diferente, certo?
Você está pronto para comprar um computador de mim.
acabei de reverter
a ordem das informações.
O que isso prova para nós é
que as pessoas não compram o que você faz;
pessoas compram porque você faz isso.
Isso explica por que
cada pessoa nesta sala
se sente perfeitamente confortável comprando
um computador da Apple.
Mas também nos sentimos perfeitamente confortáveis
em comprar um MP3 player da Apple,
ou um telefone da Apple,
ou um DVR da Apple.
Como eu disse antes,
A Apple é apenas uma empresa de informática.
Nada os distingue estruturalmente
de qualquer um dos seus concorrentes.
Seus concorrentes são igualmente qualificados
para fazer todos esses produtos.
Na verdade, eles tentaram.
Há alguns anos, a Gateway
lançou TVs de tela plana.
Eles são eminentemente qualificados
para fazer TVs de tela plana.
Eles estão fazendo
monitores de tela plana há anos.
Ninguém comprou um.
A Dell lançou tocadores de MP3 e PDAs,
e eles fabricam produtos de ótima qualidade,
e podem fabricar perfeitamente
produtos bem projetados --
e ninguém comprou nenhum.
Na verdade, falando sobre isso agora,
não podemos nem imaginar
comprar um MP3 player da Dell.
Por que você compraria um
de uma empresa de informática?
Mas fazemos isso todos os dias.
As pessoas não compram o que você faz;
eles compram por que você faz isso.
O objetivo não é fazer negócios
com todos que precisam do que você tem.
O objetivo é fazer negócios com pessoas
que acreditam no que você acredita.
Aqui está a melhor parte:
Nada do que estou dizendo
é minha opinião.
Está tudo fundamentado
nos princípios da biologia.
Não psicologia, biologia.
Se você observar uma seção transversal
do cérebro humano,
de cima para baixo,
o cérebro humano é na verdade dividido
em três componentes principais
que se correlacionam perfeitamente
com o círculo dourado.
Nosso mais novo cérebro, nosso cérebro Homo sapiens,
nosso neocórtex,
corresponde ao nível "o quê".
O neocórtex é responsável
por todo o nosso raciocínio
e pensamento analítico e linguagem.
As duas seções do meio compõem
nossos cérebros límbicos,
e nossos cérebros límbicos são responsáveis
por todos os nossos sentimentos,
como confiança e lealdade.
Também é responsável
para todo comportamento humano,
toda tomada de decisão,
e não tem capacidade para linguagem.
Em outras palavras, quando nos comunicamos
de fora para dentro,
sim, as pessoas podem entender vastas
quantidades de informações complicadas
como recursos e benefícios
e fatos e números.
Isso simplesmente não impulsiona o comportamento.
Quando podemos nos comunicar
de dentro para fora,
estamos falando diretamente
para a parte do cérebro
que controla o comportamento,
e então permitimos que as pessoas o racionalizem
com as coisas tangíveis que dizemos e fazemos.
É daí que vêm as decisões instintivas.
Às vezes você pode dar a alguém
todos os fatos e números,
e eles dizem: "Eu sei
o que todos os fatos e detalhes dizem,
mas simplesmente não parece certo."
Por que usaríamos esse verbo,
não "parece" certo?
Porque a parte do cérebro
que controla a tomada de decisões
não controla a linguagem.
O melhor que podemos reunir é:
"Não sei.
Simplesmente não parece certo."
Ou às vezes você diz que está liderando
com seu coração ou alma.
Detesto dizer isso a você,
essas não são outras partes do corpo que controlam seu comportamento.
...
Está tudo acontecendo aqui
em seu cérebro límbico,
a parte do cérebro que controla
tomada de decisão e não a linguagem.
Mas se você não sabe
por que você faz o que faz,
e as pessoas respondem
por que você faz o que faz,
então como você conseguirá que as pessoas
votem em você,
ou comprar algo de você,
ou, mais importante, ser leal
e querer fazer parte
do que você faz.
O objetivo não é apenas vender
para pessoas que precisam do que você tem;
o objetivo é vender para as pessoas
que acreditam no que você acredita.
O objetivo não é apenas
contratar pessoas que precisam de emprego;
é para contratar pessoas
que acreditam no que você acredita.
Eu sempre digo isso, você sabe,
se você contratar pessoas só porque elas podem
faça um trabalho, eles trabalharão pelo seu dinheiro,
mas se eles acreditarem no que você acredita,
eles trabalharão para você com sangue
e suor e lágrimas.
Em nenhum outro lugar existe um exemplo melhor
do que com os irmãos Wright.
A maioria das pessoas não sabe
sobre Samuel Pierpont Langley.
E no início do século 20,
a busca pelo voo motorizado
era como a pontocom da época.
Todo mundo estava tentando.
E Samuel Pierpont Langley
tinha, o que presumimos,
como a receita para o sucesso.
Mesmo agora, você pergunta às pessoas:
"Por que seu produto
ou por que sua empresa faliu?"
e as pessoas sempre dão
você a mesma permutação
das mesmas três coisas:
subcapitalizados, as pessoas erradas,
más condições de mercado.
São sempre as mesmas três coisas,
então vamos explorar isso.
Samuel Pierpont Langley
recebeu 50.000 dólares
pelo Departamento de Guerra
para descobrir esta máquina voadora.
Dinheiro não foi problema.
Ele ocupou uma cadeira em Harvard
e trabalhou no Smithsonian
e era extremamente bem relacionado;
ele conhecia todas as grandes mentes da época.
Ele contratou as melhores mentes que o dinheiro conseguiu encontrar
e as condições de mercado eram fantásticas.
O jornal New York Times
o seguia por toda parte,
e todos estavam torcendo por Langley.
Então como é que nunca ouvimos
de Samuel Pierpont Langley?
A algumas centenas de quilômetros de distância, em Dayton, Ohio,
Orville e Wilbur Wright,
eles não tinham nada do que consideramos
ser a receita do sucesso.
Eles não tinham dinheiro;
eles pagaram pelo sonho
com os lucros de sua loja de bicicletas.
Nem uma única pessoa
na equipe dos irmãos Wright
tinha educação universitária,
nem mesmo Orville ou Wilbur.
E o New York Times
os seguiu por lugar nenhum.
A diferença era que
Orville e Wilbur eram movidos por uma causa,
por um propósito, por uma crença.
Eles acreditavam que se pudessem
descubra esta máquina voadora,
ela mudará o curso do mundo.
Samuel Pierpont Langley era diferente.
Ele queria ser rico,
e ele queria ser famoso.
Ele estava em busca do resultado.
Ele estava em busca das riquezas.
E veja só, veja o que aconteceu.
As pessoas que acreditaram
no sonho dos irmãos Wright
trabalhou com eles com sangue
e suor e lágrimas.
Os outros apenas trabalhavam pelo salário.
Eles contam histórias de como sempre
os irmãos Wright saíssem,
eles teriam que levar
cinco conjuntos de peças,
porque é quantas vezes
eles iriam dormir antes do jantar.
E, finalmente, em 17 de dezembro de 1903,
os irmãos Wright fugiram,
e não havia ninguém lá
até mesmo experimentá-lo.
Descobrimos isso alguns dias depois.
E mais uma prova de que Langley
foi motivado pela coisa errada:
no dia em que os irmãos Wright fugiram,
ele desistiu.
Ele poderia ter dito:
"Essa é uma descoberta incrível, pessoal,
e vou melhorar
com base na sua tecnologia", mas ele não o fez.
Ele não foi o primeiro, ele não ficou rico,
ele não ficou famoso, então desistiu.
As pessoas não compram o que você faz;
eles compram por que você faz isso.
Se você falar sobre aquilo em que acredita,
você atrairá aqueles
que acreditam no que você acredita.
Mas por que é importante atrair
aqueles que acreditam no que você acredita?
Algo chamado lei
de difusão da inovação,
se você não conhece a lei,
você conhece a terminologia.
Os primeiros 2,5% da nossa população
são nossos inovadores.
Os próximos 13,5% da nossa população
são nossos primeiros a adotar.
Os próximos 34% são sua maioria inicial,
sua maioria tardia e seus retardatários.
A única razão pela qual essas pessoas
comprar telefones de tom
é porque você não pode comprar
telefones rotativos mais.
(Risos)
Todos nós sentamos em vários lugares
em vários momentos nesta escala,
mas qual é a lei da difusão
da inovação nos diz
é que se você deseja sucesso no mercado de massa
ou aceitação de uma ideia pelo mercado de massa,
você não pode tê-la
até atingir esse ponto de inflexão
entre 15 e 18 por cento
penetração no mercado,
e depois as dicas do sistema.
Adoro perguntar às empresas,
"Qual é a sua conversão em novos negócios?"
Eles adoram contar a você,
“É cerca de 10%”, orgulhosamente.
Bem, você pode tropeçar
mais de 10% dos clientes.
Todos nós temos cerca de 10% que simplesmente "entendem".
É assim que os descrevemos, certo?
Isso é como aquele pressentimento,
"Oh, eles simplesmente entendem."
O problema é: como você
encontre aqueles que entendem
antes de fazer negócios
versus aqueles que não entendem?
Então é isso aqui, essa pequena lacuna
que você precisa fechar,
como Jeffrey Moore chama,
"Crossing the Chasm" --
porque, você vê, a maioria inicial
não tentará algo
até que alguém tenha tentado primeiro.
E esses caras, os inovadores
e os primeiros usuários,
eles se sentem confortáveis
tomando essas decisões instintivas.
Eles ficam mais confortáveis
tomar aquelas decisões intuitivas
que são motivadas pelo que
eles acreditam no mundo
e não apenas no produto que está disponível.
Estas são as pessoas que se levantaram
na fila por seis horas
para comprar um iPhone quando ele foi lançado,
quando você poderia ter comprado um
da prateleira na próxima semana.
Estas são as pessoas
que gastou 40.000 dólares
em TVs de tela plana
quando eles saíram pela primeira vez,
mesmo que a tecnologia
estava abaixo do padrão.
E, a propósito, eles não fizeram isso
porque a tecnologia era ótima;
eles fizeram isso sozinhos.
É porque eles queriam ser os primeiros.
As pessoas não compram o que você faz;
eles compram por que você faz isso
e o que você faz simplesmente prova
o que você acredita.
Na verdade, as pessoas farão as coisas
que provam o que eles acreditam.
O motivo pelo qual essa pessoa comprou o iPhone
nas primeiras seis horas,
ficou na fila por seis horas,
foi por causa do que eles acreditavam
sobre o mundo,
e como eles queriam que todos os vissem:
eles foram os primeiros.
As pessoas não compram o que você faz;
eles compram por que você faz isso.
Deixe-me dar um exemplo famoso,
um fracasso famoso e um sucesso famoso
da lei de difusão da inovação.
Primeiro, o famoso fracasso.
É um exemplo comercial.
Como dissemos antes, a receita para o sucesso
é dinheiro e as pessoas certas
e as condições de mercado adequadas.
Você deverá ter sucesso então.
Veja o TiVo.
Desde o lançamento do TiVo
cerca de oito ou nove anos atrás
até hoje,
eles são os únicos da mais alta qualidade
produto no mercado,
sem dúvida, não há disputa.
Eles foram extremamente bem financiados.
As condições do mercado foram fantásticas.
Quer dizer, usamos TiVo como verbo.
Coloquei coisas do TiVo no meu lixo
Time Warner DVR o tempo todo.
(Risos)
Mas o TiVo é um fracasso comercial.
Eles nunca ganharam dinheiro.
E quando eles fizeram o IPO,
suas ações estavam em cerca de 30 ou 40 dólares
e então despencaram,
e nunca é negociado acima de 10.
Na verdade, não acho
é até negociado acima de seis,
exceto por alguns pequenos picos.
Porque você vê, quando o TiVo
lançou seu produto,
eles nos contaram tudo o que tinham.
Eles disseram: "Temos um produto
que pausa a TV ao vivo,
pula os comerciais, retrocede a TV ao vivo
e memoriza seus hábitos de visualização
sem você nem perguntar."
E a maioria cínica disse:
"Não acreditamos em você.
Não precisamos disso. Nós não gostamos disso.
Você está nos assustando."
E se eles tivessem dito:
"Se você é o tipo de pessoa
quem gosta de ter controle total
sobre todos os aspectos da sua vida,
rapaz, temos um produto para você.
Ele pausa a TV ao vivo, pula comerciais,
memoriza seus hábitos de visualização, etc., etc."
As pessoas não compram o que você faz;
eles compram por que você faz isso,
e o que você faz simplesmente serve
como a prova do que você acredita.
Agora deixe-me dar um exemplo de sucesso
da lei de difusão da inovação.
No verão de 1963,
250.000 pessoas compareceram
no shopping em Washington
para ouvir o Dr. King falar.
Eles não enviaram convites,
e não havia site
para verificar a data.
Como você faz isso?
Bem, Dr. King
não foi o único homem na América
que foi um grande orador.
Ele não foi o único homem
na América que sofreu
em uma América pré-direitos civis.
Na verdade, algumas de suas ideias eram ruins.
Mas ele tinha um dom.
Ele não saiu por aí contando às pessoas
o que precisava mudar na América.
Ele deu uma volta
e disse às pessoas o que ele acreditava.
"Eu acredito, eu acredito, eu acredito,"
ele disse às pessoas.
E as pessoas que acreditaram no que ele acreditava
aceitaram sua causa e conseguiram
seus próprios, e eles contaram às pessoas.
E algumas dessas pessoas
criou estruturas
para divulgar ainda mais pessoas.
E eis que,
250.000 pessoas compareceram
no dia certo e na hora certa
para ouvi-lo falar.
Quantos deles apareceram para ele?
Zero.
Eles apareceram sozinhos.
Foi o que eles acreditavam sobre a América
que os levou a viajar
em um ônibus por oito horas
para ficar sob o sol em Washington
em meados de agosto.
É o que eles acreditavam,
e não se tratava de negros versus brancos:
25% do público era branco.
Dr. King acreditava que existem
dois tipos de leis neste mundo:
aquelas que são feitas por uma autoridade superior
e aqueles que são feitos por homens.
E não até que todas as leis
feitos por homens
são consistentes com as leis
feita pela autoridade superior
viveremos em um mundo justo.
Aconteceu
que o Movimento dos Direitos Civis
foi a coisa perfeita para ajudá-lo
dar vida à sua causa.
Nós seguimos, não por ele,
mas para nós mesmos.
A propósito, ele deu
o discurso "Eu tenho um sonho",
não o discurso "Eu tenho um plano".
(Risos)
Ouçam os políticos agora,
com seus planos abrangentes de 12 pontos.
Eles não estão inspirando ninguém.
Porque existem líderes
e há aqueles que lideram.
Líderes ocupam uma posição
de poder ou autoridade,
mas aqueles que lideram nos inspiram.
Quer sejam pessoas físicas
ou organizações,
seguimos aqueles que lideram,
não porque precisamos,
mas porque queremos.
Seguimos aqueles que lideram, não por eles,
mas para nós mesmos.
E são aqueles que começam com "por que"
que têm a habilidade
para inspirar as pessoas ao seu redor
ou encontrar outras pessoas que os inspirem.
Muito obrigado.
(Aplausos)
[Inglês]
Show
Vocabulário chave
Começar a praticar
| Vocabulário | Significados |
|---|---|
|
defy /dɪˈfaɪ/ B2 |
|
|
innovative /ˈɪn.ə.veɪ.tɪv/ B2 |
|
|
orator /ˈɒr.ə.tər/ C2 |
|
|
profoundly /prəˈfaʊnd.li/ C1 |
|
|
codify /ˈkəʊ.dɪ.faɪ/ C2 |
|
|
proprietary /prəˈpraɪə.tər.i/ C1 |
|
|
fuzzy /ˈfʌz.i/ B2 |
|
|
interpersonally /ˌɪn.təˈpɜː.sən.əl.i/ C1 |
|
|
distinguish /dɪˈstɪŋ.ɡwɪʃ/ B2 |
|
|
eminently /ˈem.ɪ.nənt.li/ C1 |
|
|
tenet /ˈten.ɪt/ C2 |
|
|
correlate /ˈkɒr.ə.leɪt/ C1 |
|
|
rationalize /ˈræʃ.ən.əl.aɪz/ C1 |
|
|
tangible /ˈtæn.dʒə.bəl/ C1 |
|
|
muster /ˈmʌs.tər/ C2 |
|
|
permutation /ˌpɜː.mjuːˈteɪ.ʃən/ C2 |
|
|
laggard /ˈlæɡ.ɑːd/ C2 |
|
|
chasm /ˈkæz.əm/ C2 |
|
|
substandard /ˌsʌbˈstæn.dəd/ C1 |
|
|
plummet /ˈplʌm.ɪt/ C1 |
|
Tem alguma palavra nova em “” que você não conhece?
💡 Dica: defy, innovative… Bora praticar no app agora mesmo!
Estruturas gramaticais chave
Em breve!
Estamos atualizando esta seção. Fique ligado!
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