– Letras bilingües Inglés/Español

Letras y Traducción

[Español]

Es difícil crear

reglas, máximas o principios en torno a

la colaboración creativa. La química de

esto es tan específica para cada caso, ¿sabes?

Digo, he hecho

he hecho como 50 películas, y no estoy

seguro de que exista una metodología única

para crear una

una colaboración eficaz o positiva.

Cada persona trabaja de

formas muy distintas. Sabes, necesitas

necesitas liderazgo en el sentido de que

necesitas a alguien que casi

cree el

el marco dentro del cual todos ustedes

están trabajando y

articule

las metas y articule, en cierto sentido,

si hay principios o valores

con los que quieres trabajar.

Creo que la gente es, en realidad, muy

adaptable, muy maleable, y puede entusiasmarse

con muchas formas de trabajar,

pero sí creo que el liderazgo a veces

consiste en

lograr que todos sintonicen la misma

frecuencia

desde el principio para que puedas obtener,

ya sabes, eh, no quiero decir

la más feliz, pero puedes obtener una

colaboración eficaz.

He tenido ciertas experiencias creativas

que

fueron realmente inspiradoras. Me refiero a trabajar

con alguien como

Alejandro Iñárritu en Birdman, donde

comparó el proceso, incluso antes de empezar,

con

Philippe Petit caminando sobre el

cable entre las Torres Gemelas

sin una red. Él estableció que iba

a ser arriesgado, que la idea de

una película en una sola toma podría no salir bien,

pero que valía la pena intentarlo, que

ponernos a nosotros mismos

en una posición donde no hubiera una

salida fácil iba a producir

algo interesante. Y creo que él

logró que todos se unieran

en torno a la idea de asumir

riesgos creativos.

Olivia Wilde hizo eso hace poco

en la película The Invitation que hicimos.

Ella

Ella usó una frase que me encanta. Dijo:

"Vamos a coser el paracaídas durante

la caída

con la fe de que se va a abrir".

Y creo que lo que quiso decir en ese caso

es que estaba dispuesta a emprender

el viaje

sin saber cuál iba a ser el final

de la historia, que íbamos a encontrar,

que íbamos a descubrir

el final de la historia sobre la marcha,

mientras la hacíamos, que ella nos dio un escenario.

Nos pidió que aportáramos nuestras ideas

sobre nuestros personajes a la mezcla y

nos permitió no saber exactamente a dónde

íbamos.

En lugar de incertidumbre, se convirtió

en un descubrimiento. Ya sabes, y el descubrimiento

es divertido, vital, se siente vivo y

puedes tomar el mismo conjunto de circunstancias

y si todos se sienten, ya sabes,

inseguros o "no sé qué estamos

haciendo" o "¿no se supone que debemos saber

lo que hacemos?",

se crea un ciclo de retroalimentación

muy diferente. Entonces, puedes tener el

mismo escenario y la forma en que lo

enmarcas

ante la gente puede convertirlo en algo

emocionalmente positivo frente a algo

emocionalmente negativo.

Creo que un buen líder

comunica las reglas de juego,

comunica la modalidad en la que se

va a trabajar, porque así la gente puede

decirse a sí misma: "Oh, se supone que

debemos sentirnos inseguros. Sentirse

inseguro es bueno".

>> Digo, ¿por qué no lo intentas? Lo pondré,

vendré por la noche.

Los instalaremos. Los instalaremos

gratis.

Y si no te gusta,

lo retiraremos.

Lo retiraremos y,

ya sabes, ¿qué tienes que perder? Y la gente

decía: "Está bien". Y tan pronto como él...

Y digo, me encanta la imagen de Mike

Bloomberg con la alfombra, ya sabes,

levantando alfombras, haciendo pasar cables

e instalando sus primeras terminales.

Pero dijo que una vez que empezaron,

nunca las dejaron. Y hoy, la gente

todavía es adicta a sus

fuentes de datos de terminales Bloomberg. Pero

creo que

si puedes plantear una idea que tengas

como algo que se puede probar,

como un "¿qué puedes perder?",

¿sabes?, o ¿qué tenemos que perder?

No siempre va a funcionar, pero no es una

mala propuesta. Como la idea de decir:

"Oye, ¿me dejas intentar esto un momento

y, en cierto sentido, probártelo?".

Cuando he trabajado con directores que son

rígidos,

que tienen en cierto modo

una cinta de video en su cabeza de cómo

debe ser todo,

la gran ventaja del cine es

que, tal como hacemos aquí, puedes hacer

tomas, ¿cierto? Y es como: "¿Por qué no

me dejas...?"

Solía usar la frase: si alguien

me causaba fricción por una idea

que tenía sobre cómo interpretar algo, decía:

"Mira,

déjame hacer algunas. Solo dame unas

cuantas para probar una idea".

Y cuando termine con la idea, entonces,

si yo hice negro y tú quieres blanco,

ven y di:

"Genial, tenemos negro. ¿Puedo tener

blanco?". Y ya habré probado

mi idea. Genial, probemos otra,

intentemos algo más.

Me gusta poner todo el esfuerzo

de mis capacidades detrás de

cualquier idea porque es un ejercicio

divertido. Pero a veces,

como actor, he pedido un poco de margen,

un poco de margen para explorar una idea

antes de descartarla. Y por lo general,

si se lo planteas a alguien de esa manera

y se dan cuenta de que solo les estás

dando opciones, entonces tal vez alguien

que microgestiona negativamente

pueda ser alentado a verlo

como una opción positiva para ellos.

Casi nunca he comenzado ninguna empresa

solo. Digo, no puedes en el cine.

He escrito cosas,

pero cada negocio que he iniciado

lo he hecho con socios. No con empleados,

sino con socios. Para mí,

1 + 1 + 1 = 10 siempre ha sido

la fórmula ganadora. Valoro a los socios

intrínsecamente y creo que he sido

bastante bueno eligiéndolos. Tienes que

elegir a tus socios con mucho cuidado

y he tenido mucha, mucha suerte.

He trabajado con varias personas en

múltiples empresas porque mi

experiencia fue tan buena que queríamos

repetirla.

Y eso es cierto. Ciertamente en

el cine, construyes equipos con

personas con las que dices: "Hombre,

no quiero volver a la batalla nunca más

sin ella en utilería, o sin él en

diseño de producción". Construyes

tu equipo. Construyes un equipo en el

que puedes confiar.

Pero a veces miras las necesidades

específicas de un proyecto y buscas a

alguien con un conjunto muy específico

de habilidades. Es curioso, estamos en

2026 pero sigo pensando que, en la

conversación, seguimos siendo personas,

y la forma más rápida de determinar

si conectas con alguien es hacer

preguntas.

Es curioso. Algo que he aprendido

con el tiempo es que obviamente puedo

decir lo que pienso,

pero si realmente intentas reclutar gente

y determinar si es la persona adecuada

para ti, a veces tienes que aprender

cuándo callarte. ¿Sabes a qué me refiero?

Y en cierto modo, asegurarte de dejar

espacio libre y ver cómo los demás lo

llenan, porque es la única forma de

aprender lo que tienen para ofrecer.

Cualquiera puede decirte que sí si

explicas demasiado lo que buscas. Creo

que si dejas mucho espacio vacío, verás

con qué lo llena alguien más y

aprenderás mucho más.

to determine whether

you vibe with someone is it's to ask

questions.

Um

you know, I mean, it's funny. One thing

I've kind of learned over time is

obviously I can be

I'm I I I can say what I think about a

thing, but if you're really trying to

recruit people and you're trying to

figure out is this the right person for

me? Sometimes you got really got to

learn to when to shut up. You know what

I mean? And and and in a way make sure

that you know, you leave the space open

and see how other people fill the space

cuz it's really the only way you're

going to learn

what they've got, you know? I mean

anybody can sort of yes you if you over

explain what you're looking for. I think

if you

if you if you [music]

leave a lot of empty space, you'll see

what someone else fills it with and

you'll learn a lot more.

[Inglés]

It's hard to create

rules or maxims or principles around

creative collaboration. The chemistry of

it is so specific to each scenario, you

know? I mean, I've made

I've made like 50 films, and I'm not

sure that there's a single methodology

for creating a

an ef- an effective or positive

collaboration. Different people work in

very different ways. You know, you need

you need leadership in the sense that

you need someone who almost

creates the

the frame in which you're inside which

you're all working and

articulates

the goals and articulates in some sense

if there are principles or values

that you want to work within.

I think people are actually very

adaptable, very malleable, and can get

excited about lots of ways of working,

but I do think leadership is sometimes

about

getting people tuned into the same

frequency

at the front end so that you can get

the you know, um I don't want to say

happiest, but you can get a effective

collaboration.

I've had certain creative experiences

that

were really inspiring. I I mean, working

with someone like

Alejandro Iñárritu on Birdman, where he

analogized to the process before we even

started to uh

Philippe Petit walking on the the the

wire between the World Trade Centers

without a net. He He established that it

was going to be risky, that the idea of

a film in one take might not succeed,

but that it was worth going for, that

that putting ourselves out

into a position where there wasn't a

workaround was going to produce

something interesting. And he And I

think he got he got everybody pulled

together around the idea of creative

risk taking.

Olivia Wilde did that really recently on

this film The Invitation that we did.

She

She used a phrase I love. She said,

"We're going to stitch the parachute on

the way down

with the faith that it's going to open."

And I think what she meant in that case

is that she was willing to set out on

the journey

without knowing what the the end of the

story was going to be that we were going

to find

that we were going to actually find the

end of the story and route to making it

that she kind of gave us a scenario. She

asked us to bring our own ideas about

our characters into the mix and

permitted us to not know precisely where

we were going.

Instead of uncertainty, it turned it

into discovery. You know, and discovery

is fun and vital and feels alive and you

could take the same set of circumstances

and if everybody feels like you know,

insecure or I don't know what we're

doing or aren't we supposed to know what

we're doing,

it has a very different feedback loop

that gets created. So, you can have the

same scenario and the way that you frame

it

to people can make it a positive an

emotional positive versus an emotional

negative.

A good leader I think communi-

communicates the rules of engagement,

communicates the modality that you're

going to work in because then people can

say themselves, "Oh, that's what we're

supposed to feel uncertain. Feeling

uncertain is good."

>> I mean, why don't you try it? I'll put

it in I'll come in in the night.

We'll put them in. We'll put them in for

free.

And if you don't like it, you know,

we'll take it away.

Um we'll we'll we'll take it away and

you know, what have you what have you

got to lose? And people would sort of

say, "Okay." And as soon as he

And I I mean, I love the image of Mike

Bloomberg in with carpet, you know,

pulling up carpets and getting cables

run and putting his early terminals in.

But he said once they got on it, then

they

then they would then they never gave it

up, you know, and that and today people

still people are addicted to their

Bloomberg terminal data feeds. But I I

think that

if you can frame up like an idea you

have as something that can be tried, you

know, at like like almost like the what

have you got to lose, you know, or what

have we got to lose?

It's it's not always going to work, but

it's not a bad pitch. Like the idea of

saying, "Hey, will you let me run with

this for a minute and and in a sense

prove it to you."

When I've worked with directors who are

tight,

um

who have in some sense

a video tape in their head of the way

something's going to go,

you know, the great thing about film is

just like we're doing here, you can do

takes, right? And it's like, "Why don't

you just let me

I I used to use the line like if someone

was really giving me friction around an

idea

I had about a way to play something, I'd

just say, "Look, you know,

let me have a few. Just just give me a

few to just run an idea.

And when I'm done with the idea, then,

you know, if I did black and you want

white, then come in and say,

"Great, we've got black. Can I have

white?" And you know, and I've already

get I've I've tried my idea. Great,

let's try another one, you know, let's

try something else. Um

I like to I mean, I like to put the full

force

of whatever my capabilities are behind

any idea because it's it's a fun

exercise. But sometimes, um

sometimes I've even as an actor I've

asked for sort of just enough rope

just enough rope to tease an idea out

before you you you you shut it down. And

usually And again, usually if you put it

to someone that way

and they realize that all you're giving

them is options, then maybe you can get

someone's

someone who's negatively micro-managing

can be encouraged to

to see it as positive optionality for

themselves.

I've almost never started any enterprise

by myself. I mean, you can't in film.

I've written things

but every business I've ever started

I've done it with partners. Not people I

hired who were good, but with with

partners. Like

to me like 1 + 1 + 1 = 10 is like

has always been a winning formula. I

val- you know, I value partners

intrinsically and I think I've been

pretty good at picking them. I think you

know, you have to pick your partners

really carefully and I've been really

really lucky. I've worked with and I've

worked with a number of people on

multiple enterprises because my

experience was so good and we wanted to

do it again.

And that's true. Certainly in

filmmaking, you build you build

people who you're like, "Oh man, I I

don't ever want to go to battle again

without her on props or without him on

production design or without you know, I

mean, you you build your team. You build

a team that you can

uh but but then other times you look at

the bespoke needs of a project and you

know

you're looking for someone with a real

specific

set of skills. It's funny, I mean, it's

2026 but I still think conversation

we're still people and the fastest way

to determine whether

you vibe with someone is it's to ask

questions.

Um

you know, I mean, it's funny. One thing

I've kind of learned over time is

obviously I can be

I'm I I I can say what I think about a

thing, but if you're really trying to

recruit people and you're trying to

figure out is this the right person for

me? Sometimes you got really got to

learn to when to shut up. You know what

I mean? And and and in a way make sure

that you know, you leave the space open

and see how other people fill the space

cuz it's really the only way you're

going to learn

what they've got, you know? I mean

anybody can sort of yes you if you over

explain what you're looking for. I think

if you

if you if you [music]

leave a lot of empty space, you'll see

what someone else fills it with and

you'll learn a lot more.

Vocabulario clave

Vocabulario	Significados
maxim /ˈmæksɪm/ C2	noun - máxima
methodology /ˌmeθəˈdɒlədʒi/ C1	noun - metodología
articulate /ɑːˈtɪkjuleɪt/ C1	verb - articular
malleable /ˈmæliəbl/ C2	adjective - maleable
analogized /ˈænələˌdａɪzd/ C1	verb - analogizar
uncertainty /ʌnˈsɜːrtnti/ B2	noun - incertidumbre
vital /ˈvaɪtl/ B2	adjective - vital
modality /moʊˈdæləti/ C2	noun - modalidad
bespoke /bɪˈspoʊk/ C1	adjective - hecho a medida
intrinsically /ɪnˈtrɪnzɪkli/ C1	adverb - intrínsecamente
enterprise /ˈentərpraɪz/ B2	noun - empresa
optionality /ˌɒpʃəˈnæləti/ C2	noun - opcionalidad

Estructuras gramaticales clave

• I'm not sure that there's a single methodology for creating an effective or positive collaboration.

  ➔ Estructura existencial 'there is' con frases nominales complejas

  ➔ Se usa para afirmar la existencia (o falta) de un concepto en un contexto profesional.

• You need someone who almost creates the frame in which you're inside which you're all working.

  ➔ Oraciones relativas con preposiciones

  ➔ La frase 'in which' es una forma formal de vincular el entorno con la acción.

• He established that it was going to be risky.

  ➔ Futuro en el pasado (was going to)

  ➔ Describe un plan o predicción realizado desde una perspectiva en el pasado.

• She was willing to set out on the journey without knowing what the end of the story was going to be.

  ➔ Adjetivo + infinitivo (willing to) + gerundio después de preposición

  ➔ 'Willing to' expresa disposición, y 'without knowing' usa un gerundio después de una preposición.

• Instead of uncertainty, it turned it into discovery.

  ➔ Verbo compuesto 'turn into' + sustantivo

  ➔ Se usa para describir un proceso de transformación de un estado a otro.

• If you don't like it, we'll take it away.

  ➔ Primer condicional (If + presente, will + infinitivo)

  ➔ Se usa para posibilidades futuras reales y probables.

• I've almost never started any enterprise by myself.

  ➔ Presente perfecto con adverbios de frecuencia

  ➔ Conecta las experiencias de vida hasta el momento actual.

• The fastest way to determine whether you vibe with someone is to ask questions.

  ➔ Adjetivo superlativo + infinitivo como complemento del sujeto

  ➔ Usa un superlativo para enfocarse en la estrategia más efectiva.